| 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略 他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令 他们是80后 一个2.4亿人的部落 你可以不理解他们，却不可以视而不见 你可以不欣赏他们，却不可以回避 因为他们是新世界的开启者 |
开篇：难以理解，但无法回避
一个全新的世界已经开启，未来的管理者做好准备了吗？
“Lookat you，man！你一年赚的钱还不如我一个月赚的多，凭什么面试我啊？”
为了防止这句话脱口而出，周明干脆不去看面试官的脸。周明出生于1983年。与他同时代出生的年轻人们正开始自己的职业生涯。
此刻，眼前这个中年家伙，正审视着周明的简历。他用胳膊肘支撑着身体，斜倚在桌前。
“你觉得你有什么优势？”中年家伙问。
“我没什么优势。”嫩小子脱口而出。
他面试纯粹是为了安抚妈妈与日俱增的不安。毕业两年了，还没有正式工作。但他心里惦记着的是股票。他专门狙击寂寂无名的个股，斩获颇丰。
不久，周明得到消息：面试通过！这家石油公司认为“小孩挺实在”。但他放弃了。
“这家公司真逗，我对他们其实没什么价值。”他不想仅仅为了宽慰妈妈的心和形式上得来不易的工作机会，就到这家公司虚度大好时光。
周是个典型的80后，据估计，仅在中国的城市里，像他这样的群体大约有2.4亿人。未来3～5年，他们将成为多数公司的主力员工。
面对80后，管理者们有些手足无措
这是怎样的一群人！他们对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供他们任意驰骋的网络原野。
他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。
他们占领了网络媒体和电视频道，成为体育、娱乐乃至文学领域的新领袖，而整个社会—无论不屑或褒扬，都不得不身处这个语境之中！
更让人难以忍受的，是他们不尊重“规矩”，只关心个人发展和自己的评价标准，对“是”和“非”的态度也不明确，还有，他们“目无尊长”！
你可以说他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，你也可以指责他们，但却不能对他们视而不见！他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者！
而他们惹起的麻烦，才刚刚开始。面对他们，不少老板和经理人开始感到困惑甚至恐慌，甚至仍然没有找到哪怕是和他们对话的方法！
最近几个月，在深圳和北京都出现专门针对经理们管理80后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少的报名者。
“当‘新新人类’在近两年加入广东企业后，发生了严重的管理问题，他们的性格表现与传统企业用功管理产生了剧烈的碰撞，人员大量流失、员工结队跳槽、结果是原来的管理者不会玩儿了。”“80后员工心智管理”课程的讲师张一铭说。
万科集团一位负责营销的高管也感到了这种恐慌。这几年万科持续从高校招收应届毕业生。
“我自己生于70年代，管理过50年代和70年代的员工，从来没觉得他们之间有什么明显的差距，但出生于83、84年的员工与他们有着巨大的差异，我觉得以前的管理经验要清零，重新开始。”他感叹道。
跨国公司的中国部门也开始在行动。包括宝洁、联合利华、摩托罗拉、IBM在内的一批公司，最近都开始研究针对近年新晋员工的管理方式。
非盈利组织也被波及到了。为了缓解80后大学生带来的高校管理难题，江苏的一位高校辅导员通过开博客的方式与学生交流；媒体热炒的周萌萌事件之后，一批80后的“问题运动员”让体育管理部门开始反思年轻运动员的管理。
管理只有问题，没有终结的答案
但迄今，还没有任何组织宣称找到了解答困惑、解除恐慌的答案—实际上，也不可能有答案，只有与80后这个群体千变万化的性格相匹配的问题！平等的沟通和理解变得比以往任何时候都更重要。
正是带着这样的目标，从两个月前开始，《数字商业时代》组织强大的采访队伍，深入深圳、上海、苏州、北京等地的十多家企业和非盈利组织，包括明基、万科、腾讯等，采访了数十位CEO、管理者和员工，以及十多位市场、人力资源和管理学专家，同时我们还得到了零点集团详实的数据支持。
管理，只有恒久的问题，没有终结答案。我们的成果，就是呈现在这里的数万言和数十张图片。它们既有对80后这个群体的素描
、观察与对话，也有专家对如何管理80后的建言，还有明基、腾讯、万科等先行者的实验回放。
我们不指望能够给出一个最全面的描述或权威的答案，唯有希望在80后和管理者们之间建立起一个相互沟通的平台。
现在，就把话语权交给他们吧！
危机篇：未来的冲击
80后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。
两年前，80后作家春树登上《时代》周刊亚洲版时，有人问她是否在意《时代》误读了她，她说了这样一段话：
“我觉得能上《时代》还是很高兴。《时代》让更多的人知道了我，知道了我的小说。我在台湾的出版商，知道我上《时代》，立刻加印了我的书。这是很实际的。所以即便是被误读，我还是很高兴。我不能得了便宜又卖乖。”
是不是有点让“80前”们受不了的坦率和与其年龄不相称的玩世不恭呀！也许她不能代表所有的80后，但是由此引发的对于像春树一样的80后人群的讨论，并一发不可收拾，迄今仍然没有定论。
80后，这个中国实施计划生育和改革开放后出生的一代，由于其生长在一个与此前的人们完全不同的环境下，使他们对组织的管理者而言，成为一个全新的课题：他们既是企业未来的主要消费者，也是员工；如何理解他们，看待他们，将决定管理者进而是企业的未来。
这到底是怎样的一群呢？
从家庭中心到社会螺丝钉
不同标准导致心理落差
Adele在毕业后的半年内更换了三份工作，而目前处于无业状态。
“现在很多用人单位看到你有频繁跳槽的经历就更不愿意雇佣你了。”她有些无奈。她告诉记者，她频繁跳槽的原因，是公司答应她在试用期后薪资加倍，而且会给她更大的发展空间，可是最终没有兑现。
对Adele这样的80后，由于是独生子女，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。北京大学《当代中国人生活方式变迁》曾经根据我国各代人的社会经历和历史重要事件，将当代中国人分为五代。
前四代人都与80后有着密切关系，每个人都从不同角度影响这些80后们(参见《谁炼成了80后》)。
专家们进而认为，这种由四个长辈、一对父母和一个子女组成的小型家庭，其核心是孩子。这些80后们可谓集万千宠爱于一身，家庭极力从物质生活上满足他们的需求。
而一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。
记者在接触一些像Adele这样的“跳蚤”一族后发现，很多80后并不能意识到自己这种心理需求，只是觉得没有成就感，进而觉得工作不适合自己，所以跳槽、产生工作倦怠成为一种普遍现象。
“因为是独生子女所以没人教过我怎么放弃，还有考虑别人的感受。所以上班后就有些不适应。”一位80后告诉记者，“我也不是成心跳槽，公司不重视我我凭什么对它忠诚？”
面对这样一群孩子，你可以说他们无理，也可以看不惯他们，甚至恨铁不成钢，但回头却必须拿出十二分的耐心，去倾听和理解，因为你可以选择的余地会越来越少。何况，要了解他们并非没有线索，因为从总体上看，80后们身上所体现出来的主要特点，几乎全是他们时代的特征使然。
追名逐利，玩乐至上
只能理解不可非议
零点研究机构在调查后，将80后一代所成长的时代特征归纳为以下几个：物质生活由匮乏到丰富；生活环境由封闭到开放；信息获得由单源变为多源；社会文化由官方主导转变为大众主导；家庭结构由大家转变为小家。
这样的背景，让80后们在享受充分观念自由和家庭“中心”地位的同时，却必须接受家庭与社会两个世界的难以承受之不同。
为了缓解第三次生育高峰所带来的升学压力，以及满足经济飞速发展对人才的需求，从1999年起，我国逐步开始施行大学扩招。
这一政策使80后在进入社会后，必然面临更加激烈的职场竞争，而找到一份称心的工作就更难了。目前80后频繁跳槽、在家做“啃老族”等现象的出现，就是这个原因造成的。
与此同时，扩招还导致80后所受的教育水平下滑。北京大学社会学系博士刘能就是这个观点。在他看来，进入大学后不能受到很好的职业技能培训，又面临大量毕业生涌入市场导致劳动力贬值，且中国的劳动力市场又存在很多不足，结果导致80后的预期工作与实际情况产生了强烈的落差。如何帮助他们填充这个落差，对于管理者如果提高新员工适应速度，就至关重要。
但也不尽然是消极面，80后也有着他们之前的人们所不具备的。比如，一些资讯、公关行业的负责人在接受采访时表示，80后们特别善于去体察别人的需要，特别善于了解别人，由于从小生长在家长包围的环境中，他们从小就知道谁和谁的细微差别是什么，用这种特质去体察客户的需要，是他们的天然优势。
但价值观上的区别是显而易见的。种种因素都在一定程度上形塑80后们的价值观。零点研究机构将已经进入职场的80后称为职场“Tweens” (工作两年之内的职场新人)，并对他们进行了针对性的调查后发现，他们是非常不同于以往群体的一群：
首先，价值观类型为摇摆型(注重他人评价、渴求群体认同)的人群比例最高(26.4%)。零点研究机构研究总监范文认为原因主要是，“学生进入职场，内心是非常明确的有意识的角色转变的过程，他非常注重融入到职场文化中去，希望得到职场中的人对我认可。他们要表现出我是成熟稳重的，这就需要重新包装改变形象，购买服装服饰、新的手机。”
其次，职场Tweens群体中以名利成就为成功标准的比例(72.5%)也高于其他群体。专家认为，这反映了职场Tweens群体心高志远的特点和他们对生活、对未来的高追求。
同时，他们对待消费的看法也不同于以往的群体。“他们所做的一切必须好玩儿，这是一个全面娱乐的时代。”范文说。
与此对应，80后更重视娱乐与休闲，步入职场的他们通过互联网购买碟片等休闲用品的比率也明显高于成熟员工。而通过互联网收集产品信息、并且使用互联网购买渠道，也是80后熟悉的生活方式。“原来是货比三家，现在我去评测网站可以货比N家。”Jason在购买数码产品前必然会在评测网站上兜兜转转，“想赚我们的钱没那么容易，光靠抄袭几个设计根本没诚意。”
这些消费倾向，可能是80后对未来管理者最先产生冲击的地方。
经济能力二流，消费信心一流
意见领袖迟早蜕变为社会砥柱
尽管最初的经济实力可能与过去存在较大落差，进入职场的80后们却表现出了高于其他群体的消费意愿和信心度。
根据零点的调查，职场Tweens的消费信心度要高于学生和成熟员工(见前页图表)，这也反映到他们在支出上的差异，职场Tweens群体人均的个人日常月支出(1180元)高于其他群体(学生为669元，成熟员工为1082元，其他受访者为588元)。
还不止这些，这个群体对未来消费的影响力，也让企业不得不刮目相看。宣亚国际公关的咨询顾问林景新认为，“目前70年代出生的人还是他们的主力消费者，但无论对80后的研究在今天是否能直接给企业带来价值，80后的人未来必将成为商业社会的主力军，在今天忽视了对这个群体的研究，将导致企业丧失先机，在未来缺乏竞争力。”
零点也发现，最近两三年，它研究的一些大客户，也在关注这一群体。这些客户有一个共同点：它们基本上是这个行业的领导品牌。
但要博取喜欢以“精明的买家”自居的80后的好感，并不容易，因为我们的采访发现，80后们在消费上已经呈现出其特点，表现在：
首先是他们更注重消费感觉，坚信喜欢的就是最好的。“我买这些东西其实根本就不玩儿，就是小时候喜欢买不起，而现在有钱了就买来摆着，算是完成童年的一种梦。”李植指着满满一展示柜的变形金刚和圣斗士告诉记者(参见《先赚钱，再就业》)。
其次是在从众心理上，他们并不像一般人想象的那样有何不同。宣亚国际公关的咨询顾问林景新在调查中发现，虽然普遍都认为80后特立独行，但实际上他们的从众心理很强。在评测网站上发表评论、口碑相传使得他们喜爱的产品成为他们所属圈子喜爱的产品。
此外，80后崇尚时尚，喜新厌旧。他们喜欢频繁更换同一件产品，对品牌的忠诚度也很差。而这也给企业提供了更广阔的空间和机会。
目前一些厂商已经采取了行动，如联想、万科和中国移 动。以联想手机为例。据联想手机市场部总经理倪国涛介绍，在2005年底做整体品牌调研的时候，联想就把80后作为主要的调研对象，并在是年4月份推出“自由联想、快乐共享”的新品牌口号，着力打造一个“年轻化、时尚化、娱乐化”的品牌形象。
为此，联想先是启动与华纳暑期大片《超人归来》合作，展开娱乐营销，接着又以“粉时尚”为主题展开色彩营销，近期又推出了针对年轻时尚消费者的“粉流形”时尚理念。
在倪国涛眼中，80后已摇身一变为消费趋势的意见领袖，争取他们的认同，对企业的未来至关重要—尽管要理解这个群体并非一朝一夕所能为。
目前，围绕80后的争论还在继续。有称80后为“草莓族”的，因为他们是外表光鲜但一碰就软，承受不起挫折和压力的一代人。
有称他们为“我字当头的一代”的，因为他们是非常自我的一代人。也有称他们是“垮掉的一代”的人，因为他们浮躁功利、缺乏责任感，难以肩负重任。
但专家同时认为，你可能并不用对他们过于担心。由于他们是触及社会变革最快并且吸收新信息最多的一个群体，最终不管是你愿意不愿意，他们还是注定会通过不断的学习与调整，成为经济和社会发展的中坚力量，担负起他们应该承担的责任的。
就像美国的婴儿潮一代一样—他们也曾经像80后一样饱受质疑，最终还是担起了历史的重任。
但无论怎样，是走出第一步的时候了—不是叫他们走向你，而是你张开怀抱向他们走去。
符号·轨迹
——60·70年代、80年代的童年相册
当新时代的洪流狂啸而来，那些被焦虑、介意、不甘、失落，甚至恐惧情绪笼罩的人们，总会自然抗拒—虽然最终还是会归于平静。只是当时，骤然从“长江后浪推前浪”自然规律的旁观者变成当事人，心态总是很难及时跟着“刷新”。
事情总是这样，要不适应要不改变要不维持现状。代沟从来只是人为的沟壑，很多时候都是因为我们离沟通理解的距离只差那么一点点。
看看这些图片吧，不仅是怀旧。看看总被“前浪”贴上标签的人们是怎样炼出来的，或者能为更好的宽容、谅解、认同先给个理由。
丰裕但可能并不幸福的一代
——专访北京大学社会学系副教授、中国社会与发展研究中心研究员 刘能
在一个道德缺失、崇尚金钱至上的时代，用非金钱和工具化的关系才能俘获他们的心
据刘能副教授估计，1980年至今的27年来，中国每年出生的人口大约是2000万人，27年来共出生了大约5.4亿人，如果按照目前城市化率水平大约45%来计算，应该有大约2.4亿80后(生活)在城市里。
这些人相对于之前代际的人，有哪些不一样的地方？他们需要什么？商家又能从中学到什么？
有消费意愿
但注定不会有太高收入
《数字商业时代》(以下简称Q)：80后的成长环境明显不同于先前代际人群，你认为他们成长中的哪些环境形成了他们的价值观以及个性特点？
刘能(以下简称A)：对于80后的成长环境，以及未来这个人群的人生道路，我并不是特别乐观。我觉得，其中有好有坏，也有他们必须面对的问题。
好的方面有两点，其一是他们成长在中国最为稳定的时期，连续多年的经济高速发展，使得社会上形成了一种普遍预期，认为中国经济将持续增长，中国的国际地位还是在不断提高的，因此形成了民族情绪、民族自豪感的空前高涨，这是他们这代人的显著特征。
其二是他们生活在一个物质产品不稀缺的年代，每时每刻都有新的产品面市。而对于他们的消费需求，他们的家庭通常都会予以满足。因此，这是一个有消费欲望并且会消费的群体，他们明确知道该怎么把钱花出去。
Q:那么不好的方面呢？
A：80后面临的社会环境中不好的地方主要有两点，即一个畸形，一个缺失。
虽然80后在消费方面是一个能够、也愿意消费的群体，但其在生产领域的行动能力却相对低下。我认为从整体水平来看，80后进入劳动力市场之后注定不会有太高的收入。原因有二：
其一，中国劳动力市场长期畸形，用人单位往往可以花费较低价格聘用较高学历的人才，使得越来越多的单位不切实际地聘用高学历人才，大量任用实际能力远远超过工作岗位要求的人才，造成劳动力价格的进一步贬值。其二是教育体制存在的问题，我个人认为在10～20年内都很难发生明显的改善，扩招以后，高校的整体教育质量都出现了明显的滑坡。我们的社会消化这个结构性问题至少需要5～10年时间。
因此，80后这群人在劳动力市场上是“卖”不出大价钱的，单单凭借他们自己的力量，是无法支撑他们预期的生活方式的。
Q:这种畸形对于商业领域的影响是什么？
A：这个结构性问题的存在将影响和限制80后的消费总量。从15岁以后，人的自主消费比重就不断加大。尽管我们可以预计，80后的父代将在很大程度上继续维持对他们在经济上的“反哺”，但我仍然想提醒的是，对于商家来讲，不应简单认为这个数量庞大的群体必将带来巨大的消费规模，而是更应该去了解和判断其消费节奏，就是说80后在何时何地以何种方式拿出钱来。这就要求商家不是笼统地问80后能不能消费，而是需要研究80后的日常消费到底是什么样的情况，细致把握这一代人的消费节奏。
生活在稳定的年代
但可能并不幸福
Q:除了这种畸形，你还提到一种缺失。
A：80后的生活背景中，另外一个不好的方面是其成长的年代中，中国社会道德生态正处在一个迅速崩溃和恶化的进程之中，换句话说，他们的成长历程几乎就是见证中国社会道德秩序如何崩溃的过程。这种崩溃的表现是：金钱至上的工具性评价成了社会的主流价值观，这对于全社会的道德生态是非常致命的。
Q:但是在你2003年的报告中显示，80后一代相对以往代际人群，认为金钱决定成功和幸福的比例更低一些？
A：从正统的中产阶级的价值观体系出发，80后希望自己这一代人能够在独立于金钱的前提下，发展和维系人与人之间的情感和社会联系，因此，他们的本原文化之中，其中的一个重要因素，就是不希望过于借助和相信金钱的力量。
但是终究没有办法，前面所提到的消费能力和生产维生能力之间的差距，加上他们的父母是这么要求他的，整个社会环境是这么熏染他的，金钱，终将成为他们一生当中很难回避的一个很大的问题。
因此，我个人认为，80后虽然生活在稳定的年代，但他们的生活可能并不幸福，同时，随着社会关系的工具化，这代人可能没有
多少真正值得回忆和珍藏的日常生活的幸福时刻。换句话说，在他们真正拥有自我意识之后，可能留在脑海中的太好的东西没有多少，因为社会生态已经恶化。
Q：看起来你对80后的未来道路显得十分悲观。
A：也不完全是这样，在80后的成长背景中，也有对其有所帮助的社会力量，这就是大众传媒的成长以及全球化浪潮。在它们的作用下，中国社会(文化)也从单一化向多元化方向发展。因此，80后一代，显然比他们之前各个代际的人，在相同年龄时见的东西更多了，对于社会上发生的纷繁复杂的各种事情，也都能够不再用传统的道德标准去简单评判是非，而是具有了更强的理解和宽容的能力，出现了一种自由主义的道德观。
对于商家来讲，需要注意的是，其一，无论多么稀奇古怪的事物，总会有一部分80后有兴趣；其二，企业家必须注意研究这一代人对特殊的文化符号的运用和消费。
Q:所谓特殊文化符号指什么？
A：我(认为)这些文化符号可能包括：1)更为注重自我表达；2)更为强调不落俗套，喜欢尝试新方式和途径；3)审美要素中出现简洁化和理性化的倾向；4)更加强调对自己身体的支配和运用，如染发、佩戴饰物，前往并出现在特定的空间场所，并更愿意尝试在公众面前进行表演和表现等。在社会生活中，这代人极为重视对公平的要求，人道主义的要素也非常重要。
Q：是不是这代人会更加渴望一个透明的商业环境以及社会环境？
A：(如果)说(渴望)更加透明化的政治环境，是对路的。
80后向我们冲来
每一代人都有不同的信仰。
60年代的人，他们相信“红本本”。
70年代的人，相信自己，就像《英雄本色》中小马哥说的，“我相信神，我就是神。”
而80后的人似乎什么都不相信，又什么都相信，他们相信百度，相信Google，相信网络上的朋友，但是不相信距离他们最近的你。你观念的宣灌和经验的分享，被他们认为是陈词滥调。他们仰着头，嘴中说着“知道了，知道了”，然后昂然而去。
在他们看来，那个红色的年代只存在于别人的记忆中；对于《英雄本色》中的小马哥只有模糊的印象；与周杰伦相比，崔健像大叔一样“土”，而且也确实是他们“叔辈”；格瓦拉确实很酷，但更多的是时尚意义上的符号。
一位70年代的丈夫对他80后的妻子，有诸多抱怨: 以自我为中心，把别人的爱都当作理所当然，少有感恩之心，对朋友、家人要求多、付出少；不爱学习，求知欲不强；渴望成功，但不甚努力；付出一点点就沾沾自喜，牺牲一点点就自怨自艾；爱心匮乏，爱兽多于爱人。但他又不能否认的是对自己的婚姻总体满意：“她的优点蛮多，比如单纯，对人很信任，我觉得这是很好、很好、很好的优点。”
或许很多人像这位70年代的丈夫一样对80年代的人有很矛盾的感觉。不可否认，80后的年轻人身上有这样和那样的毛病，但是真的有那么糟糕么？这些“糟糕”的地方不可改变？
在抱怨之前，或许我们更应该冷静的看看80后的优势。
他们出生在改革开放以后，成长在信息爆炸时代，思维上更加独立；他们“怀疑一切”，对书本、老师和权威不再迷信，不再容易屈服，有了更多自己的想法，希望被肯定；他们有着发散性思维，对发展想象力和创造性空前地支持，不愿意被动接受现有的东西；他们厌恶以往论资排辈的模式，渴望在工作中实现并持续提升自己的价值；他们的行动力强，但丁的“走自己的路，让别人说去吧”就是在形容他们；他们对很多东西更宽容，对社会上许多争论的问题都持保留意见，不再歧视 同性恋，不再歧视 艾滋病患者。
每一代人由成长到成熟之间，都会被“前辈们”指责，回忆一下吧，你会想起来的。学生时代，老师经常说的一句话是：“你们是我教过的最差的一届学生。”但当你现在回到学校后，老师会摇头苦笑着对你说：“现在的学生啊……”
80后的年轻人，最大的年龄27岁，最小的17岁，他们有些人已经在社会中崭露头角，有的已经成为企业的中坚力量。他们这个群体正在逐步成长为社会的中坚，这是不可改变的，正像毛主席所说：“世界是你们的，也是我们的,但归根结底是你们的。”
80后的年轻人们来了，正向我们冲来，像无可抵挡的巨浪。是站在潮头引导，还是被动的抵制和排斥，由你选择。
方法篇 “留白”式管理新时代
“80前”上司遇到“80后”员工
当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？
是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的(可能是平等的)基础上建立自己的影响力？还是？
在中国，车辆被要求规规矩矩地停在白线圈定的框框以内，而在很多西方国家，除了白线之内，其余任何地方均可停车。这一内一外的区别，可能正预示着中国的管理者们所必须接受的转变。
“80后员工进入职场，需要管理者提升自己的 领导力。”美世咨询高级管理顾问赵溪说。
这实际上已经成为一个全球性的话题。华声在线资深副总裁、人力资源专家孙虹钢也深有感触，“前一阵在韩国讲课，发现韩国也有这个问题，跟索尼的一位高管聊，发现日本也有这个问题，台湾省也是这样。这已是一个普遍现象。”
但这种挑战对在中国内地的管理者可能会变得尤为突出。LG中国的一个总监正纳闷，为什么3年前公司在中国招聘的大学生，现在90%都不在这了？而宝洁则年年招聘应届毕业生，以对应员工跳槽比以前快和业务发展的新形势。
“你必须清楚，他(80后员工)不(再)是为你工作的，(而)是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的？”孙虹钢反问道。
在长达两个月的采访调查中，我们发现，对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者们而言，应对80后带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视组织与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。
重新理解忠诚度
建立企业员工伙伴新关系
管理大师彼得·德鲁克曾经这样描绘“下一个社会中”：为一个组织工作的人员将越来越多不是全职员工，而是兼职、临时人员或者顾问和承包人。种种迹象表明，80后占主流的社会，其特征正越来越接近这里所谓的“下一个社会”。
在这样的社会中，教科书中关于员工忠诚度的篇章首先要被忘掉。由于竞争加剧，商业组织的寿命变得更短。目前，日本和欧洲的企业平均生命周期为l2.5年，美国跨国公司的平均生命周期是40～50年，但有62%的企业平均生命周期不到5年，能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业其生命周期能达到50年。同时，随着医疗技术和生活的改善，个人的寿命变得更长，个人的职业生涯正被拉长到40年，甚至更久。
因此，企业不再能要求个人毕生忠诚于某一个商业组织，他们将更加忠诚于自己的职业生涯。万科的员工细分研究，就是为了了解这些员工的职业需求(参见《欢迎来挖角》)。
与此同时，尽管公司支付给员工的工资仍是员工主要的收入来源，但这种情况在发生变化。在中国金融工具的丰富以及电子商务的普及，让人们拥有多种收入来源。80后正在涌入深、沪两地的交易所，这些交易所的服务人员发现成批的年轻股民进入股市，他们甚至还不知道买入和卖出的操作方式，就开始了股民生涯。李植就是其中的一位，他现在一边读研究生，一边炒股赚钱，并打算30岁之前不会进入职场(参见《先赚钱，再就业》)。
经济处境的变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。社会学家的研究已经显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。而由于80后未曾经历物质艰辛的生活，在他们的职业生涯中，你将很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。
这就意味着，为了吸引住这些80后，需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内经验丰富的老职员；同时由于计划生育政策，80后员工的绝对数目也会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成本。
因此专家们都认为，与80后们建立类似生意伙伴的关系，可能会成为提高人才市场竞争力的一个重要筹码，甚至可以说是唯一出路(如果不想付出过多的经济成本的话)，老板们可能需要尝试用看待宠物猫的眼光看待80后员工，学会接受这样的现实。
“你必须对他们尽责，但他们未必要对你尽责，也注定不会在你需要的时候一声号令就跑到你的身边。”孙虹钢说，他劝诫部分老板放弃单向思维、“蛋糕”思维、自我中心、斗争思维等思考习惯，特别是善待离职和犯错误的员工。
容忍不同，善待离职员工
开辟容错式管理新前途
专家给出了三条针对80后管理的基本原则。
一是善待离职员工。如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。并且应该对外界宣称，离开本公司的人都有了更好的境遇和更高的薪资，这样才能吸纳更多的人才。
相应地，用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。因为公司必须开始学会让人员流动起来，对某个人充分授权、委以重任的方式将培养出高流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。公司应该在流程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。咨询业的新华信集团就是这方面的实践者(参见《欢迎来挖角》)。
二是容错。合作伙伴出错是正常的，如果企业要求员工包容企业的管理错误，就要学会包容员工的错误。严丝合缝的、高惩罚性的管理制度也就需要做出相应的调整。
三是容忍多元化的价值观。80后员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观，但要容忍80后的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。
但提倡容忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了？按照《基业长青》的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公司的做法是，从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的80后，并在强化这些企业价值和文化方面，积累了丰富的经验(参见《寻找“聪明老实人”》)。
在针对80后的调查中，我们还发现了一个出乎意料的特点，就是他们认为那些管理程序细致到位的企业，反而更能让他们留下来，工作也容易上手(参见《未来的冲击》)。对此，专家也认为公司或者应该拥有专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，员工身处特定流程，将在一定程度上降低其外部流动性；或者应该精确设置岗位，通过过程管理保留产品开发的全部文稿，以及客户开发的全部过程。
但这并不是说我们又要回到传统的控制老路。曾先后在爱立信(中国)、亚信科技担任要职的盛禹铭集团董事长张醒生认为，对80后最好的管理方式似乎是“留白”。在以天使投资人的身份投资了多家创新型公司后(在这些公司中，有成批的80后员工和创业者)，他认识到，商业组织不仅应该善于认识、管理80后新生代，更应该善于任用他们，发挥他们身上的创造力和激情。
“商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后以更大的空间施展作为。”他说。
发动参与，激发创造力
留白式管理好处多
张醒生讲到这样一个故事。
他旗下的某家创业公司，曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照预想的方案无法取得预期效果。活动方案最终在80后员工们的参与下，被调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。
“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”张醒生感慨地说。他同时发现在自己的一些公司里，员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。
他还曾尝试让60、70、80后的员工在一个小团队中工作，因为他发现80后很乐意成为小团体的意见领袖，团队中的80后具有激活整个团队的思维、吸引其他代际员工深入参与讨论的能力。
在他看来，参与就成为80后的管理者们的两字真经。“我一直在思考这样一件事，在我们这代人年轻的时候，多半有过被要求参
加植树活动的经历。当时我们自己心里都会怀疑，仪式一般的植树活动种下的树究竟能否成活。”张醒生回忆道，“这些年走过很多地方，看到巴西、英国等地的狂欢节，又想起在上个世纪80年代，每当有要人来访，北京的居民往往被街道集体安排在路边夹道欢迎，我想，二者最大的区别，就在于是不是民众自己选择参与的。”
因此，他认为，公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。
美世咨询高级管理顾问赵溪也有同样的看法，他认为六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直是有决定权的。所以，“应该让80后员工多参与”，“在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。”
拥有近3000名80后员工的腾讯公司，就是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范(参见《3000人与30人的沟通》)。
“如同现在某著名碳酸饮料公司配给员工的手机是带有GPS卫星定位系统的一样，工业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑。”孙虹钢最后这样形容“80前”和80后管理的不同。
一个70中层的80后管理秘籍
一、针对狂妄的员工：
曾有个新来的员工，挺聪明。我便吹嘘他很厉害，专门培养提高他的技术专长，三四个月他就成长起来了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了个小干部，领导一个小组的工作。不想，他开始不尊重我了，显得有些狂妄。因为公司的项目比较多，我就派给他他所不会的任务。面对这个新的工种，该员工水平明显不行，作品质量不好不能按时完成任务，积极性也明显受挫。于是我鼓励他要加把劲，几个月后再调他回原来岗位，他就不狂妄了。
二、针对自我、“独”的员工：
我告诉有这种特性的员工：今天你的任务就是教这几个人工作，你的贴图很好，我要求你跟大家共享，命令你教给大家。你想把好的技术藏起来，那没关系。我是技术专家，你用时多少完成的东西我有数。你先规划个大纲，今天几个步骤需要多长时间完成，把工作尽可能的细化，例如把一个问题分解成10个。跟你学的员工学完要作报告，针对每个原因责任到户。你能做出来，别人做不出来，一找原因就知道你教没教。
三、针对有创新精神的员工：
一是让他有机会学习，让他做的东西有挑战性。例如画角色的，每一个步骤我都夸奖他，不能批评他，一批评可能就真不行了，他们抗打击能力比较弱。我给他树立很高的标准并鼓励他。有这样一个刚毕业的孩子，水平一般，逼迫她1个多月就达到了国际标准。
四、针对责任心不强的员工：
80后通常对加班很反感，所以我们尽量不加班。我们有专门的软件统计作品时间，例如规定4天时间做一个 恐龙模型，要求准确率百分百，并满足10多万个多边形数目。如此规定好任务与合理时间后，若完不成周六或周日补工时。
五、针对不负责任的员工：
一个有能力的员工却不按时完成工作，如果他做了80%我便不承认是80%，我就说是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找别人(工资高的人)帮他做，从他工资中扣钱给接手的人，扣的会比较多。下次找机会我再交给他一个任务，告诉他很重要，其实可能不重要。并且说这次会把上次他的损失补回来，他通常就会认真了。如果还是完不成，那就是他的坏毛病深入骨髓了，这样骨子里不负责任的人就不要了。
六、针对“个性强”的员工：
公司有一个固定的工作流程，每一个任务都要根据公司提供的方法做模型。如果你觉得自己的方法比公司现行方法好，并且证实
可行，有相应奖金。不遵守还是用自己的方法，阻碍了工作进程就要按损失的时间扣工资。
七、针对“跳槽”的员工：
我们现在是软件控制下的流程化管理，任何一个底层员工流失对公司来说都没什么问题。
总的来说，我们公司的80后是很好相处的一批年轻人，他们很单纯也还不会玩心眼。很爱学习先进技术，最大的奢侈消费就在个
人电脑升级上，这也是和我们职业有关系。要让他们心甘情愿的服从命令并不难，要沟通，打开天窗说亮话，不顺耳的话也要听进去，绝不打击报复。要宽容，小事不计较，不跟他们“摔脸子”。
当然这一切一切的施行，有个最重要的前提—就是我的老板充分放权。
管理，80后老板的必修课之方法篇
方法篇：3000人与30人的沟通
想象一下：如果你的公司在4年内从300人发展到3000人，而且一半属于80后，又如果你是这样一家公司的人力资源主管……
周一早晨九点半，深圳科技高新区飞亚达大厦门前，从几辆绿色的巴士跳下来一群年轻人，一边匆匆涌进电梯，一边大声互相问候。
“毛毛，早！”
“早啊，奔奔！”
……
在这楼里办公的人对于这些稀奇古怪的称谓早已熟悉—他们一定是腾讯的人，只有他们才会用QQ上的昵称互相称呼—就像QQ聚集的两亿多用户所习惯的那样。
“等一下，Pony来了！”
电梯的门在关上前的一瞬间又被打开，挤着门进来的这位“Pony”，是个白白净净的年轻人，带着一幅无框眼镜，背着一个电脑包。他的真实姓名叫马化腾，腾讯公司的创始人和CEO。在他带领下，腾讯公司在8年的时间里发展到了3000人的规模，从2002年开始，员工人数以每年100%的速度递增。
现在，腾讯3000多名员工中，有近一半是80后。
细节关怀，现身说法
3000人也能实现30人的沟通
“公司到3000人的时候，能不能达到300人甚至30人的沟通效率和水平？这对我们提出了很高的挑战和要求，”加入腾讯已经5年多的人力资源总监奚丹，亲历了腾讯员工快速扩张的整个过程。
“首先，在招聘时就应该找到适合自己的人，而不是指望招进来后再改造他们。”奚丹认为对80后们而言，“改造”是个贬义词，“但招进来后，保持畅顺的沟通就变得更重要了。”
这是腾讯的强项，它是互联网世界最大的沟通平台提供商，用户超过两亿，同时在线人数也有数千万，且绝大多数为80后们。
据他介绍，腾讯内部有很便捷的电子化沟通平台，一即RTX(腾讯通)—腾讯的企业版即时通讯产品。另外，公司内部的BBS利用率也极高。员工习惯于把各种问题在各个分论坛上抛出，总办成员或者公司某一领域的专家会进行答疑，从如何快速有效地解决用户申诉，到咖啡厅饮料味道不好等问题都有。
“但是这些电子化的先进工具并不能代替面对面的沟通。”专门负责腾讯员工关系的“丫丫”在这方面体会深刻，“负责处理3000人的关系，任务很艰巨。幸亏，我不是一个人在奋斗。”据悉，“丫丫”带领着一个七个人的小组，分别从企业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调员工关系。其中，有一位腾讯最年长的“员工”—苑芬兰女士—员工们给她的昵称是“
芬兰阿姨”。她原来是一名经验丰富的临床大夫，退休后被聘为腾讯的健康顾问，除了解决员工平时的一些头疼脑热小毛病，还承担起心理咨询师角色。在腾讯办公室的咖啡厅，经常能看到她在和年轻的员工交流谈心。
当然，这些还不够。每两周一次的“总办午餐交流日”，员工可自由报名，通过抽签选其中12人和总办成员代表一起吃饭。在腾讯办公室的每层楼里，都设有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检举和投诉。
“我们特别依靠文化的建设，去弥补目前在管理和 执行力上的不足。但是文化的建设光靠制度是没有用的，关键是老板怎样支持。”奚丹说。
不过，他感到自己非常幸运，因为以马化腾为首的腾讯老总们，对这项工作都非常支持。有一次，腾讯召开了一次特殊的管理层扩大会议，模拟 中央电视台《对话》节目，把总办的领导、员工代表以及一些老员工请上台，对腾讯的文化进行了深层次的探讨和阐释。事后，还把这档“腾讯文化版”的《对话》节目录像，并制作成DVD发给员工。
“领导们站到台前现身说法，效果比直接的宣传说教要好很多倍。”奚丹津津乐道。
抛弃办公室框条
文化贵在润物无声
4月底，在腾讯位于深圳飞亚达大厦3~10层的办公室里，每层都有一群带着新鲜和兴奋的年轻人散落进来，他们是腾讯今年刚刚从全国最顶尖的高校招收的春季毕业生，在经过10天的封闭式半军事化培训后，现在正式开始他们梦想的QQ之旅。在腾讯今年的招聘计划中，将有500名像他们一样的应届生加入，占新进员工的一半。
“腾讯本身是具备了年轻人气质的一家公司，80后和70后之间没有太多代沟。但是，怎样让80后更深刻地理解这家公司的文化和价值观，如何让员工在保持激情的同时，成为胜任的职业人，这是我们面临的挑战。”说到这里奚丹掩饰不住他的焦虑。
他必须在润物细无声中，把这些内容嵌进80后们的内心深处，而不是像大多数传统企业所做的那样，将规章制度张贴在墙上。但是在前台、过道两侧、甚至大厦的电梯等公共空间都被腾讯充分利用起来。例如，在电梯里就张贴着一组漫画，提醒员工注意，不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不起”等等细节。漫画的主角正是那只可爱的小企鹅。
“80后的年轻人往往都是个性比较张扬的，但往往会忽略他人的感受，他们有时候也会耍一些小聪明，甚至会挑战规章制度，但本意都是善良的。”奚丹像是在说起自己的弟弟妹妹谈到公司的“80后”们，“所以要耐心教导”。
去年，腾讯正式成立了一个跨功能的团队——“文化委员会”，由马化腾亲自督阵，委员会里也有很多80后，其主要任务，就是让文化实现规章制度之外的教育。“电梯礼仪”就是其杰作之一。
除此之外，这里经常还可见其他各种五花八门的“行动”和口号，甚至不仅仅停留在文化的层面，而是渗透到业务运作当中。一位“80后”员工告诉记者，他们虽然有时候对一些事情表现得满不在乎，其实挺“认”这种斗志昂扬的口号，以及设计巧妙的海报，“不管公司要传达的内容是号召性质的，还是提醒性质的，在莞尔之间，我们就能体会和接受。”
对此，奚丹解释道，“腾讯的员工大部分是年轻人，所以在管理上不能过于政治化，而要通过比较有意思漫画，帮助他们形成自己的理解。”
但他最关心的，还是尽快壮大公司的中、基层管理者，通过他们来分担大量细节性的工作。
善用中基层管理者
80后需要人对人的关怀
“很惭愧，我虽然属于80后，但已经是在腾讯员工的平均年龄以上了。”26岁的陈双华加入腾讯3年，目前是一个业务部门的人力资源经理。像他那样，在加入公司两、三年后开始独当一面的员工不在少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过27岁。
中层、基层管理者基本上都是跑步上岗，有时难免出现不胜任的情况。”奚丹说。接下来，他向记者讲述了最近发生的一个故事。
2006年的最后几天，腾讯公司上下还沉浸在员工大会和圣诞Party之后的兴奋当中，奚丹收到了一封让他颇感意外又十分感动的Email，这封信同时还发给了马化腾。发件人是一位进公司不到一年的年轻员工，他在信中投诉了自己的顶头上司—一名基层经理，
并且说道，由于对上司的素质很失望，原本已经打算离开腾讯。然而，当他在员工大会上听马化腾诚恳地谈到创业的心态以及“对人的要求不变”的承诺，心里又升起了最后一丝希望，于是鼓起勇气给公司高层写了这封信。
收到这封信之后，奚丹立即进行了调查，证实被投诉的基层经理确实存在不胜任的行为，并对其作了相应的处理，而那位忐忑的
新员工也留了下来。
此事不仅让奚丹以及公司的其他高层看到了沟通的重要性，也让他深刻地体会到基层管理者的重要性。“公司的决策层可以左右
发展方向，这固然很重要，但是当公司变大了，日常的管理最离不开的是基层干部，因为他们是最贴近员工的一层。”他说。
为了帮助基层、中层管理者实现角色转换，腾讯开始加速完善内部培养机制。目前，腾讯已经制定了一套人力资源储备体系——
“飞龙计划”和“潜龙计划”。前者指的是每一年定期培养储备人才，目标锁定部门经理、中层经理，后者则面向更宽的范围。除此以外，腾讯向中层经理提供就读MBA的机会，以及定期的相关辅导，对基层经理也有相应的培训课程。
此外，腾讯加强了社会招聘，触角甚至伸到了海外。6月份，腾讯将把招聘会开到美国硅谷，其中大部分职位的工作地点是在中国。
“但是，目前在很多领域，腾讯走得比较靠前，对人员的要求很高，在国内很难找到合适的人才。”奚丹有些无奈。但不是完全
没有办法，发动公司内部员工揽才的“伯乐计划”就是一例。凡推荐的人才被录用，根据其职位重要性不同，“伯乐”可获500元~2万元不等的奖励。目前通过这种办法，腾讯吸引到了不少来自微软、Google等跨国企业的优秀人才。
然而，让奚丹欣慰的是，更多的年轻人正不断地在朋友、同学的影响下，被吸附在小企鹅的旗帜下。
“当我们的人数在1000人以下的时候，最难的是如何尽快找到合适的人。当人数过千的时侯，如何在快速增长中保持原有的文化不被冲淡成为了最大的挑战。而现在，当文化体系相对稳固了，我开始考虑如何帮助公司创造竞争力，如何让腾讯在5年、10年后仍然保持年轻的创造力”。
奚丹认为，现在才是他加入腾讯以来感到压力最大的时候。
快乐上班族
和设计师sherry的第一次见面，就约在了她工作地建外SOHO。她说过，接受采访没问题，但是采访只能安排在午饭时间，而且只能在她工作单位附近。不是她挑剔，而是因为她是一个身不由己的上班族。
“不好意思，来晚了，我们12点才是午饭时间。”姗姗而来的sherry晃了晃挂在胸前的员工卡。她和普通白领的穿着一样，俐落时尚。
来自武汉的她，就读清华大学美术学院期间，从大二就开始和那些在美院门口拿着设计活的人讨价还价。
“我的背景是我自己。”她半是无奈，半是自豪地说。和那些有很好家庭背景的同学不一样，她的家人在这方面帮不上忙。
毕业时，已经积累了丰富专业知识和社会经验的sherry，顺利进入了全球最大的土地和环境规划设计公司美国EDAW(易道)。
两年来，她在负责策划案的同时在方案介绍时做老板的翻译，而老板也从未拒绝过她的加薪要求。北京CBD地区多个楼盘的景观
设计，都有sherry的参与。
她会自豪地告诉你，兰堡国际公寓的发展商如何从二十多个方案中，挑中了她参与设计的象征自由的“鸟笼子”。
她很满足现在的工作和生活，感到自己是幸运的，能够毕业就进入了一个很好的平台，并且是自己喜欢和熟悉的行业。
“有多少人就是为了一碗饭，做那些琐碎乏味，自己根本不喜欢也没有发展前景可言的工作……”
说完，她沉默良久。她想到了很多人。“在大家眼中，我就是规规矩矩的乖孩子，进该进的学校，做该做的工作。可能有点儿没
出息，呵呵。”
即便如此，她还是不认为工作就是生活的全部。
“但是这不代表我不专业、不敬业。”她赶紧补充道。
寻找“聪明老实人”
从一开始就选对正确的人，让“80后”在明基轻松软着陆
“激烈的竞争促使数码相机市场价格仍处于继续滑坡的状态，从本月数码相机市场产品的大幅度降价来看，市场竞争仍在加剧，而价格的尺度仍在逐步降低……”
这段话摘自明基新员工甄真的工作日报。这个25岁的女孩子从东北大学法律系研究生毕业后，进入辽宁明基分公司实习3个月，其中有一半时间在店面销售商品，从第一线接触客户的同时了解明基。
在这3个月中，甄真每天都要根据自己的工作状况写一份工作日报，上传到明基的“知识库”中，她的辅导员也会每天和她交流，了解她的工作状况，为下一步的工作做出安排。
3个月的实习期结束后，甄真来到北京分公司，开始了3个月的试用期，依然是每天一份工作日报，由新的辅导员接手进行更具针对性的辅导。
甄真在北京的新辅导员，是和她同样生于1982年的女孩，她已经在明基工作了3年。因为年龄相近，甄真觉得，她们之间更像是伙伴、姐妹，而不是老人和新人、领导和下属的关系。
虽然现在的她脸上还带着大学生的青涩，但是看到热情和顾客寒暄、介绍商品规格的甄真，你已经很难想像就在几个月前，她还在为研究生的毕业论文而整天和一堆枯燥的法律名词打交道。
但在甄真的新辅导员眼中，这一切都是在自然而然中进行的。“我进明基3年，无论是企业文化，还是各方面的制度，没有明显感觉到明基为了80后的员工特别做出什么改变。”她说。
这并非说明基不重视80后，也非所有管理者正关心80后的问题不存在，而是明基采取了正确的方法。
“我觉得重要的是，寻找到合适的人，与企业气质文化相匹配的人。”明基中国营销总部总经理曾文祺透露了其中的秘密。
从“打猎”到“农耕”
在曾文祺眼中，20世纪60年代、70年代和80后，并没有什么很大的差别。
“很多人说80后的年轻人浮躁、独立能力差。但我看到的是，很多80后的年轻人进入公司，经历过培训后，在公司的企业文化熏陶下，他们积极向上，独立自主性强，甚至超过了我对他们的预期。”
说这些的时候，曾文祺刚刚结束在全国的巡回高校招聘，南到广州，北到辽宁，最后一站到达北京。高校应聘者经历过地区分公司的审核后，最后一关是面对曾文祺和总部人力资源总监。尽管连日奔波，看到这么多新的血液，曾文祺眼中仍然不断闪着喜悦的光芒。
最近两年以来，明基招聘新人的方向正在逐步转向以校园为主。以往通过社会招聘和校园招聘的新人比例大概是1∶1，今年则将校园招聘提升到70～80%。
明基将通过社会招聘获得人才比喻为打猎，而校园招聘则类似农民的耕种方式。促成明基用人观念转变的主要原因，是通过校园招聘来的新人，其成长速度和业绩远远超出了企业高层管理者的预期。
2006年7月，一次新人答辩会让明基的管理者们印象深刻。上一年招收的新人虽然到明基不足一年，但取得的成绩和自身的提高竟然接近以往员工要花费2～3年才能达到的程度。
“新人进步的速度很让人惊讶，不足一年就能达到这样的水准，足以到国内的大区担任单一产品的营销主管。这也是促进我们由社会招聘转向校园招聘的根本原因。”明基人力资源总监孙世昌告诉记者。
专业的善良
在每年的5～6月，为配合校园招聘，明基会进行系列的校园演讲，话题主要是职业生涯规划和如何培养个人竞争力。但这个校园演讲的题目一直在调整。
过去明基校园演讲的出发点以及对人才的态度，是出于企业要发展需要大量的人才。后来，明基将这个主题调整为“校园访才”，演讲内容变成了针对校园应聘者的个人兴趣和志向，提供一个好的参考方法，让应聘者寻找到适合自己的企业。也就是从“我需要这样的人才”到“你这样的人才是否愿意到明基工作”。
明基的高层管理者一致认为，这种方式挑选出来的人才，在加入明基后往往抱有长期的兴趣和热情。
“80后对刻意宣贯的内容有抵制。因此，我们必须以兴趣为导向，为这些年轻人提供一个选择方向，而不是高高在上认为对方会想方设法加入我们。现在我们通过校园招聘获得的人才其才华和能力都没有太大的问题，重点是认同，有兴趣和志向，这样自然就会有好成绩。” 孙世昌解释道。
所有对明基感兴趣的校园应聘者都可以领取介绍明基的光盘和一本曾文祺的专栏作品集—《专业的善良》。而明基招收新员工的最核心标准，也是寻找专业的善良，换句话说就是找到聪明的老实人。
“善良是对人的关怀，专业是对工作的必备素质。善良与专业的平衡，闪烁着中国古代中庸思想的光芒，两元相融，就是我们需要的老实聪明人”。曾文祺如此定义。
在招聘工作中，明基更看重校园应聘者的社会活动经历，性格是否开朗外向，工作态度是否踏实。
Hi-Tech不如Hi-Touch
选取到合适的人才后，如何使用人才，是更重要的。针对80后员工广受诟病的“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“服从性差”、“眼高手低”、“忠诚度低”等，明基希望采取人对人的沟通来解决。
“我们虽然是一家IT公司，但是我们相信Hi-Tech不如Hi-Touch。我们认为最差的沟通方式才是发e-mail，只有通过人与人的当面沟通，才会建立员工之间、员工与领导之间更为紧密的关系。”孙世昌说。
首先培训必不可少。在2005年，明基建立了针对大学应届毕业生的培训体系。新员工进入明基之后，先会经过在地方分公司的3个月实习；然后在总部进行一个星期的培训，主要是让新员工了解公司的历史、文化和做事的方法，另外针对下一个阶段的站店实习进行有针对性的培训和指导。其后无论你应聘什么岗位，都要进行为期3个月的站店实习。从总经理曾文祺到部门主管以致最接近新员工的辅导员，都在此期间针对实习表现进行指导。
同时，公司还建立了一套辅导员制度。每一个进入明基的新人都会被指派一名辅导员。这名辅导员是与新员工工作范围相关性最高的一个人，每天他们一起完成工作任务，新人每天要写工作日报，其中包括工作进展和心得，辅导员会有针对性地进行辅导。辅导员有时甚至与员工同住一间宿舍，既是导师又是伙伴。就像甄真和她的辅导员一样。
新人会在日报中把自己的每天工作状况总结，对工作问题分析，有疑问也会在日报中提出。新人的日报会上传到明基的“知识库”中，他的辅导员、主管会看、分公司领导、人力资源总监和总经理都要看。
“除了对新人的必要指导外，很多时候，我们都能从新人的日报中发现公司的问题，甚至是一些新颖的解决办法。所以这种交流很好。”曾文祺解释道。
此外，新人每月都会有一次全国性的横向考评，3个试用期满时，全国的新人会集中在一起，面对上至总经理，下至自己的辅导员，做自己人生中的第一份简报。如果遇到新人在工作中发生错误或者效果不理想，新人不会受到指责，而他的辅导员和所在的分公司将承担这份指责，并计入辅导员和分公司的业绩考评中。因此无论是分公司的主管还是辅导员都会相当注意新人的辅导。
“这就像是大学的感觉，一群人在为一个共同的目标努力，每个刚进入明基的新人就像是博士生，他们最大的课题就是如何让明基变成世界第一流的品牌。”曾文祺说。
尽管明基有相当多的资金用于员工的福利，例如汽车基金、房屋基金和学习基金，但是曾文祺认为，高工资的奖励和基金制度依然比不上辅导员制度和不断学习进去的气氛更能帮助明基留住员工。
“在明基，每个员工虽然工作压力都蛮大，但是他们觉得自己每天都在进步，每天都在向更高的目标发起冲击，都会有更强的成就感。结果如曾文祺所介绍，明基人才的流失率低于10%。
“喜欢，真的喜欢这家公司，包括同事之间的关系和工作气氛。每次当我的日报中谈到工作中的问题时，我的辅导员、主管都会和我谈论如何解决问题。我感觉自己是受到重视，随时可以获得帮助的。”甄真说着拉出脖子上挂着的明基项链型MP3。
先赚钱，再就业
从走进星巴克到坐到我面前，李植总共接了三个电话。这些电话都是与股票有关的：有向他咨询股票行情的，也有和他沟通消息的……
25岁的李植，一边在清华大学攻读电子工程的研究生，一边却忙着炒股赚钱。
他只面试过一次，结果尽管被这家大型国企录取了，但他并没有去。他打算30岁再迈入职场。
“现在我去给公司打工，人家缺我一个不缺，多我一个不多。我对于他们其实是没价值的。”他一派少年老成的语气。
他不肯说，炒股票赚了多少钱。但房间中价值不菲的收藏品，足可以说明股票的确给他带来了不小的收益。变形金刚的限量模型，黄金、青铜全系列圣斗士，甚至还有上万元的紫砂壶和名石。
但他并不打算做职业操盘手，而仅仅是看好近一年的股市大盘。
“这是一辈子最好的一次赚钱的机会”。他解释道。
“如果真的亏了我也没有什么遗憾，自己的选择自己承受。”
一年前，他也办过网站，但最后因为没有拉到投资，像大多数网站一样失败了。
他的理想，似乎都与房间里陈列的这些收藏有关：考古、做紫砂壶……
“不过这些只是兴趣和理想，需要融入职场的时候肯定要收回这些的。不这么做的人是傻子，人毕竟还是要踏踏实实找工作，融入社会的。”
但这些都是30岁以后的事情了。清华大学教给他的逻辑思维帮他赚了钱，他认识到“学习什么时候都不能扔”。他甚至打算出国深造经济数学。
末了，他又像通常那样，在两台笔记本电脑前忙了起来：一台监控股市，一台准备毕业论文。
欢迎来挖角
用对人，就可以远离“办公室敲门声恐惧症”，万科、麦肯锡、新华信等公司告诉你如何留住80后。
Jones 两个月内接到了两次猎头公司的电话。
他并非业界显赫的职业经理，而只是一个出生于1982年，2005年才进入万科集团的普通职员。
他还记得，在第一次“被猎”时，他满怀激动地把这一消息告诉一位他信任的领导。领导告诉他：“你将来还会有更多这样的机会，对方看重的不是你个人，而是背后的万科，万科不仅给我们收入，也给我们个人竞争力。”
现在，面对猎头的Jones已经学会安静倾听，平和拒绝—心头不起一丝波澜。
每到年底时，在一些像万科这样拥有较多80后员工的公司里，就会出现跳槽波峰。与Jones的领导不同的是，大多数老板们患上了“办公室敲门声恐惧症”—他们害怕像Jones一样带着“被猎”消息敲开他们办公室的80后们。
对于对职业的忠诚超过对公司的忠诚的80后们，万科自有一套良策。
帮助员工实现职业增值自然不怕猎头轻易挖角
Jones的想法是，通过在万科的工作不断提升个人资质，等待有朝一日光辉国际这样的跨国猎头公司拨通他的电话。
像他这样的80后，更愿意把公司视为自己职业生涯的阶梯。万科正是认识到了这点，才通过有意识保持新员工的持续进步，来使羽翼尚未丰满的80后员工在最初的几年内保持相对稳定。
据一位万科员工透露，今年4月间，万科人力资源部门与盖洛普、零点等调查机构合作，开始推进针对万科全员的员工细分研究，其中80后被作为一个独立的群体受到关注。这个研究，对员工从显性、隐形两方面的标准体系进行了切分，其中不仅包含年龄段、家庭生命周期(即婚否，是否育有子女等)，还包括价值观和需求动机。
万科希望通过这次研究，来帮助公司建立起一套更加精密的人力资源管理体系，重新思考岗位与员工需求是否一致，并有针对性地激励和管理员工。
像明基、宝洁等公司一样，每年万科都会进行校园招聘。他们把从校园招来的新人称为“新动力”。2003年以后，进入万科的“新动力”成了清一色的80后。他们的数目逐年增长，2005～2007年加入万科的“新动力”人数分别达到87人、92人和100人。
通常，这些新员工都要在总部接受大约3周的培训，与众多公司一样，万科会在这一期间对员工宣讲企业历史和文化，并安排专门的高管座谈，而作为“新动力”培训至关重要的一环，是万科为他们安排的“暴走东西冲”，这一活动与明基的“巅峰战将营”非常相像，都是对员工体能、耐力、斗志和团队精神的考验以及培训。
这样做的目的，是让公司的80后们找到团队感，并在过程中培养成就感—这是80后排序最高的价值观。当这些活动与不定期的高管座谈相配合，并通过公司内部并不缺乏的榜样来激发，就能最大限度激发这种感情—在万科内部，他们中相当大的一部分人，都把万科CEO郁亮作为职业生涯的标杆，把万科董事长王石视作精神领袖。
当员工总是能够看到自己职业旅途的美丽风景时，自然不会轻易为猎头们所打动。在这方面，明基电通中国营销总部总经理曾文祺与Jones的那位领导可谓英雄所见略同。
“员工之所以留恋明基，与他们怀念大学的原因一样，明基让他们从进入公司开始，就得到持续的进步，从而不断升值。”他说。
但，就像80后这个群体本身所预示的—不确定性，勇于尝试，追求变化，即便是万科，也断不可杜绝80后的流动性。Jones这次没有动心，只是因为时机未到，还等着职业价值提升到更高的水平之后，光辉国际的猎头拨通他的电话。
因此，企业所能做的，就是尽可能降低员工流动所带来的损失，而另一些企业，则在这方面经验老到。比如新华信等知识密集性行业的企业，就提供了另一种思路。
精确设岗，过程管理
降低员工流失损失
“我们的体系中，知识和人是分开的，所以任何人离开都不会对我们造成太大的影响，换了人我们一样做，因为我们这个行业流动率就是别其他所有行业高。”新华信集团董事长赵民说。
据赵民介绍，成立于1992年的新华信，在日常中极为重视文档管理。为此，公司通过了国际通行的CMM体系，以便健全项目中各个步骤的文档管理，就是说每做一步都要把文档全面搜集和管理起来。“好的咨询服务公司都这么做。”他说。
但对此零点研究咨询集团业务总裁张军持有不同意见，她认为科技型人才除了知识，最宝贵的其实是经验，而这套管理体系可以很好地管理知识和过程，但当员工离职时，经验是跟着人走的。
尽管有这些担忧，大量知识密集型企业还是采取了相应措施来降低员工流失的影响，而精确设置岗位就是其中的一种，它比较能适应80后员工高流动性、低替代成本的特点，尤其适用于大型集团的基层岗位。
这种方式的出现，最初是知识密集型公司出于提升核心竞争力以及保护公司专有的知识成果和专门技术的需要，但作为一个副产品，由于它实现了针对特定岗位的知识和资源管理，在岗位上的人员流失时可以迅速找到替代者。为此，公司需要设置一套基于结果的过程管理体系，将新产品的创意从草稿纸阶段即纳入数据库，管理整套文档，而对于客户资源的管理，则应细化到接触客户的全部过程资料。
在被咨询业人才向往的“黄埔军校”麦肯锡内部，岗位甚至被精确到如此地步：其中有某个员工需要完成的任务，就是获得某一个行业的销售额数据，如果没有公开发布的信息，员工就会花费数日，只是为了寻找这个数据。
一位人力资源专家认为，这样做的好处是流失的即便是CPU，虽然价格昂贵，但也很容易买到。他这样描述采取精确岗位设置的
公司的经理人的优越感，“你在我这儿工作很快就会出名，人家就会来挖你，但是没关系，你的替代成本很低，因为我把岗位设置得非常精确。”
但对于Jones这样的80后员工而言，这种用人模式可能是一种灾难：按照这种用人模式，Jones的领导不会劝他留下以继续提升个人职业价值，而是会对他说，“很好，你什么时候走呀，我好让接替你工作的人在你离开的下一秒钟到岗”。
火眼识才，快速用才
牢牢抓住高替代成本、低流动性人才
比尔·盖茨曾经说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”而爱普生公司则拥有一个中央人才库，在老板办公室的某一面墙上，所有员工的名字都在上面写着，重要的员工画个标记(当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的)。
这些人之所以关键，就在于他们是高替代成本的。面对80后这样一个群体，如何快速发现最优秀的人才，并使他们成为高替代成本、低流动性的人才，就成为未来的人力资源经理们一个重要任务。
万科集团主管人力资源工作的副总经理解冻曾经说，他比较青睐工作了三年左右才初次跳槽的人，“因为他们往往是最懂得珍惜工作的”。但实际上，真正让经理们心忧的，并非进入公司之后很快跳槽的员工，而是在公司经历了3～4年摔打，小有所成的人才，因为他们的替代成本在增加。
早年，万科为中国地产企业输送了大批职业经理，这些人在其后往往被媒体形容为“水土不服”，实际上与万科完善的职业经理人体制不无关系—在这样一个体系下，尽管他们的替代成本在增加，但对他们自己的流动成本也相应增加了。
当光辉国际或其他某家跨国猎头公司在某一天拨通Jones的电话时，他的领导是该为他高兴呢？还是现在就决定，他是否具备那种成为高替代性、低流动性人才的潜力，并尽早采取行动？
这或许正是万科正大张旗鼓推行的员工细分和精密化人力资源管理体系所力图要回答的。答案找到，那么，欢迎来挖角！
我想故我《在》
对于李杭来说，做这本杂志是理想。《在》，意味着这本杂志存“在”，寄托在其间的理想和感情都“在”。
因为在多伦多学的是导演，所以李杭希望这本杂志要和视觉的东西有关。而她认为目前没有一本杂志是走视觉与文化中间这条道路的，所以她要试着走走。
她不用为钱发愁。《在》的协办单位林达集团的董事长，就是她老爸—尽管做父母的态度是“看不懂”。
但她的话语中，仍然流露出希望尽快打开销售渠道，使杂志的经营状况能够更好的意愿。
“对于一本杂志来说，能不能活就看18个月的时间：上一个台阶或者消失。”她希望能够仅仅用自己的力量，也能让《在》继续存在下去。和李杭约好的采访，改了两次期，因为她正忙着找合作伙伴，希望能够拓宽销售渠道，让更多的人读到她的杂志。
“也许因为80后都是独生子女，不需要把自己的东西让给谁，因此就不太会放弃。”她说。工作，被她形容为“大家一起做一件美好的事”。
她打算给同为80后的《在》摄影师和编辑部主任一万块钱，让他们“五一”期间去云南。“也算是给他们放假吧，但是回来必须给我好照片和文章。”她又解释道，“其实这样也挺好的，他们的心情好，这样也有利于完成工作。”
并不顺利。《在》创刊一年多来，李杭接到了各种各样来自市场的不理解：“看不懂”、“太小众了”……
但她自认自己的选择是有理由的，“像我这个年龄的人还是很喜欢我们杂志的。”
尽管比起上班族，她要轻松很多，可以下午去上班，也不需要担心被老板炒鱿鱼。但毕业一年多来，她也变了很多。：不会再“消失”跑出去旅行散心，因为她要对员工和杂志负责。
